Toegankelijke studentenvoorzieningen

De recente hervorming van Stuvo is stilaan in de verschillende domeinen ten volle geïmplementeerd en vraagt de komende tijd vooral consolidatie en opvolging. Het uitwerken van Stuvo-hubs op verschillende locaties is een zeer goede ontwikkeling en vraagt mogelijk navolging op andere plaatsen. De studentenvoorzieningen aan KU Leuven fungeren nu al als laagdrempelige toegangspoorten tot ondersteuning en bieden meer dan praktische hulp aan. Ze creëren de noodzakelijke sociale en materiële randvoorwaarden voor mentaal welzijn, sociale integratie en gelijke onderwijskansen. De geleverde inspanningen verdienen waardering. 

Een belangrijk aandachtspunt is evenwel om ervoor te zorgen dat studenten, waar ze ook studeren aan de KU Leuven, gelijke toegang hebben tot passende ondersteuning. Dit is helaas nog niet op alle campussen gegarandeerd, wat uitbreiding zal vragen van psychologische ondersteuning, studiebegeleiding en financiële hulp. We opteren ook hier voor een inclusieve aanpak, met indien nodig specifiek voor bepaalde doelgroepen. Waar mogelijk opteren we voor een groepsaanbod en steeds met een gelaagde aanpak in afstemming met en ingebed in een regionaal aanbod. 

Hiertoe willen we, faculteitsoverschrijdend, een lokaal verankerde coördinator aanduiden, die functioneert in nauwe samenwerking met studentenverenigingen, welzijnsdiensten en lokale besturen. We willen de taakbelasting van de medewerkers beperken en de toegang voor studenten verbeteren door via een digitale toegangspoort een helder overzicht van alle beschikbare diensten aan te bieden. We willen alle studenten kunnen bereiken door actieve communicatiecampagnes op maat van diverse studentengroepen te ontwikkelen.

Welzijnsgerichte ondersteuning

Studenten hebben nood aan voldoende ademruimte om hun studies te combineren met andere activiteiten. Dat is bij uitstek het geval wanneer studies gecombineerd worden met werk, gezondheidsproblemen of zorgverantwoordelijkheden in de privé-omgeving. We voorzien hiertoe voldoende administratie-arme mogelijkheden aan docenten en examencommissies om met individuele omstandigheden rekening te houden met minimale bijkomende inspanningen. 

Neurodivergente studenten, studenten met een functiebeperking, studenten met diverse achtergronden of studenten die met fysieke of mentale gezondheidsproblemen kampen, vragen regelmatig om welzijnsgerichte hulp en ondersteuning. Snel hulp kunnen aanbieden is cruciaal, en daarom willen we welzijnsambassadeurs aanduiden: medewerkers of studenten die getraind zijn in het herkennen van signalen van stress, uitval of hulpvragen, en kunnen doorverwijzen naar de juiste ondersteuning. Deze peer-gebaseerde signaleringsfunctie zorgt niet alleen voor vroegtijdige detectie maar draagt ook bij aan verbondenheid in de leeromgeving. 

Verder moeten we de eerste-lijnzorg versterken zodat wachtlijsten kort genoeg blijven. We opteren voor een gedifferentieerd aanbod dat vertrekt van een sterke eerste lijn, met laagdrempelige toegang via bestaande diensten tot studiecoaching, stressmanagement of psychologische ondersteuning. In tweede lijn zetten we verder in op strategische samenwerking met externe (privé)partners voor doorverwijzing, onder meer omwille van financiële haalbaarheid. Deze gelaagde benadering bevordert efficiëntie en brede dekking zonder disproportionele druk op interne middelen. 

Verbondenheid en heldere communicatie

Een inclusieve en ondersteunende leeromgeving vraagt niet alleen om hulpverlening, maar ook om duidelijke communicatie en sociale verbondenheid. We willen daarom een sociaal-cultureel aanbod op alle campussen uitbouwen als motor voor gemeenschapsvorming en participatie. Studenten die zich sociaal verbonden voelen, zijn mentaal weerbaarder, ervaren minder stress en behalen betere academische resultaten (zie o.a. Schmiedl & Kauffeld, 2023). Daarom investeren we in laagdrempelige sociaal-culturele infrastructuur, samenwerking met studentenverenigingen, en een programmering die inspeelt op diversiteit, internationalisering en campusgebonden identiteit.

Studentenverenigingen spelen hierin een essentiële rol. Ze vormen de brug tussen het formele ondersteuningsaanbod en het dagelijkse studentenleven. Verenigingen dragen bij aan sociale integratie, bieden informele netwerken van steun, en kunnen fungeren als laagdrempelige signaleringspunten voor welzijnsproblemen. We versterken hun rol in onboarding, community vorming en inclusieve evenementenwerking, en voorzien structurele ondersteuning zodat ook kleinere of minder zichtbare verenigingen hun maatschappelijke meerwaarde kunnen realiseren. Co-design-onderzoek toont aan dat samenwerking tussen studenten en beleidsteam leidt tot effectievere en beter gedragen welzijnsstrategieën op campussen.

Tegelijk maken we communicatie over studentenvoorzieningen overzichtelijk, helder en meertalig. Studenten moeten vanaf dag één weten waar ze terecht kunnen, zowel digitaal als fysiek. We voorzien een centraal digitaal toegangspunt tot alle diensten, ondersteund door actieve infocampagnes, onboardingmodules en communicatie via kanalen die studenten echt gebruiken. 

Studentenhuisvesting

We moeten werk blijven maken van betaalbare studentenkoten in Leuven. Dat begint met het versterken van de samenwerking met de stad: we vragen vlottere vergunningen voor koten en willen KU Leuven-gronden en patrimonium gebruiken voor nieuwe woonprojecten, als de gelegenheid zich voordoet ook in samenwerking met privé-investeerders. Tegelijk zorgen we voor meer transparantie op de kotenmarkt, via een publiek huuroverzicht met informatie over prijs-kwaliteitsverhouding van de aangeboden huisvesting. Dit willen we ook doen op onze campussen, in samenwerking met hoger-onderwijspartners in de campussteden. We versterken verder de ondersteuning voor kwetsbare studenten met bemiddeling bij conflicten. Tenslotte willen we het debat openbreken: betaalbare huisvesting is geen randzaak, maar een kernvoorwaarde voor gelijke toegang tot onderwijs.

Werk-leven balans waarborgen

We willen blijven streven naar een werkomgeving waarin medewerkers zich professioneel kunnen ontplooien zonder dat hun privéleven onder druk komt te staan. Een duurzame work-life balans heeft ook een positieve impact op productiviteit, creativiteit en retentie. Overwerken mag geen structurele verwachting zijn, maar blijft beperkt tot uitzonderlijke situaties of tijdelijke engagementen. We stimuleren flexibele werkuren, hybride werkmodellen en autonomie in werkplanning, zodat medewerkers hun professionele verantwoordelijkheden kunnen afstemmen op persoonlijke noden en levensfasen. We moeten bewaken dat collega’s die voor jonge kinderen moeten zorgen, mantelzorgers, deeltijdswerkenden en medewerkers met andere externe engagementen, niet te veel hooi op hun vork nemen en ze dus beschermen tegen zichzelf. Deze flexibiliteit mag evenwel niet ten koste gaan van het goed functioneren van de afdeling of dienst en daarom blijven we gerichte opleidingen en vormingen aanbieden, zowel voor individuen als teams. Thema’s omvatten onder meer bewustwording rond het stellen van grenzen, de impact van time management op welzijn, en de ondersteuning van teams en leidinggevenden bij het bevorderen van welzijn. 

Recht op deconnectie verankeren

De toenemende digitalisering maakt het mogelijk om altijd en overal te werken, maar continue bereikbaarheid mag geen impliciete norm worden. We erkennen het recht op onbereikbaarheid buiten de werkuren als essentieel onderdeel van ons beleid rond werkorganisatie. Het recht op deconnectie vermindert niet alleen het risico op stress en burn-out, maar verhoogt ook productiviteit en retentie en leidt tot betere werkrelaties. Dit is bij uitstek het geval voor meer kwetsbare groepen, zoals jonge ouders en mantelzorgers, voor wie de impact van permanente digitale beschikbaarheid disproportioneel hoog kan zijn.

Teams en leidinggevenden worden aangemoedigd om onderlinge afspraken te maken over bereikbaarheid, en deze te expliciteren bij onboarding en functioneringsgesprekken, en eventueel tijdens bewustmakingssessies. 

Minder, kortere en efficiënte vergaderingen en vergadervrije weken

Een vaak gehoorde opmerking aan onze universiteit is dat we veel te veel vergaderen. Het is onmiskenbaar zo dat we heel veel vergaderen. Structureel overleg is vaak ook noodzakelijk voor de goede werking van diensten, afdelingen en beleidsorganen. Oplossingen hiervoor liggen dan ook niet voor de hand. Maar met vier concrete voorstellen kan al heel wat tijd en mentale ruimte gecreëerd worden: geen onnodige werkgroepen in stand houden of oprichten, kortere vergaderingen, richtlijnen voor teams en gremia om hun vergadercultuur aan te passen, en minstens één keer per semester een universiteitsbrede vergadervrije week.

Om snel vooruitgang te boeken in complexe dossiers, overwegen we vaak de oprichting van een nieuwe werkgroep. Die praktijk is stilaan op limieten gebotst. Daarom willen we het aantal werkgroepen drastisch terugdringen. Als een thema ruimer overleg vergt, zullen we in eerste instantie beroep doen op bestaande organen en alleen maar als dat niet mogelijk blijkt overgaan tot de oprichting van een nieuwe werkgroep met een gelimiteerde samenstelling en een vooraf bepaalde beperkte levensduur.

Vergaderingen duren soms onnodig lang omdat agenda’s en dossiers niet lang genoeg vooraf beschikbaar zijn, of omdat niet iedere deelnemer aan de vergadering een vergelijkbare voorkennis heeft van de dossiers. Soms is ook het voeren van lange discussies ongewenst, als snel duidelijk wordt dat een dossier nog niet klaar is voor beslissing. Naast een strakke timing van begin en einde van een vergadering, zijn heldere afspraken dan ook essentieel. Daarom zullen praktische richtlijnen over goede vergaderpraktijken, en coaching voor teams over dit thema, worden aangeboden. Denk hierbij aan de inzet van asynchrone communicatie, duidelijke agendadoelstellingen, en de vraag “Is deze vergadering nodig?” als standaardreflex. 

Universiteitsbrede vergadervrije weken zullen tijdig en transparant worden ingepland in de academische kalender en universiteitsbreed worden geïmplementeerd. Tijdens deze weken kan iedereen zich toespitsen op onderwijsvoorbereiding, onderzoeksactiviteiten, administratieve taken of professionele reflectie zonder vergaderonderbrekingen. 

Coaching en begeleiding

Individuele en teamgerichte ondersteuning speelt een cruciale rol in het versterken van mentale veerkracht. KU Leuven biedt nu al coaching, workshops en begeleidingstrajecten aan, met specifieke modules rond stressbeheer, time management, conflictbemiddeling, communicatiestijlen en burn-outpreventie. Dit aanbod is bij uitstek belangrijk voor bv. beginnende onderzoekers, leidinggevenden, doctorandi en medewerkers in transitie, maar iedereen kan hierbij baat hebben. Team coaching wordt aangeboden om dynamieken binnen teams te versterken of spanningen bespreekbaar te maken. Medewerkers kunnen op eigen initiatief of op suggestie van hun leidinggevende instappen in trajecten. 

Het bestaande aanbod aan opleidingen en begeleiding is van hoge kwaliteit en ruim beschikbaar. Maar toch worden velen op dit moment nog niet bereikt. Middelen voor uitbreiding van het aanbod zijn beperkt, en daarom zullen we het bestaande aanbod evalueren en inzetten op efficiëntie en effectiviteit, vooral wat betreft het voldoende bereiken van de verschillende doelgroepen. Belangrijk daarbij is het wegnemen van mogelijke drempels die zich kunnen voordoen bij personeelsleden met migratie-achtergrond, neurodivergentie, beperking of ziekte.

Welzijnstoets bij nieuwe processen

Nieuwe beleidsmaatregelen of administratieve procedures worden voortaan systematisch getoetst op hun impact op de werkdruk. Deze welzijnstoets – geïnspireerd op het principe van een ‘impactanalyse’ – wordt geïntegreerd in de voorbereiding van projecten en beleidsvoorstellen. Facultaire en centrale administraties ontwikkelen samen sjablonen en checklists om deze toets efficiënt en eenvoudig toe te passen, zodat deze toets de werkdruk niet verhoogt. Ook studentenparticipatie wordt meegenomen wanneer processen impact hebben op studeerbaarheid of studie-ervaring. Op die manier zorgen we ervoor dat efficiëntie niet ten koste gaat van werkplezier of draagvlak. 

Daarnaast herbekijken we kritisch het landschap van werkgroepen, commissies en overlegstructuren. Slapende of overlappende werkgroepen worden afgeschaft of samengevoegd, en nieuwe overlegorganen worden alleen opgestart als ze een duidelijke meerwaarde hebben. Zo maken we tijd vrij voor inhoudelijke samenwerking en zorgen we dat beleidsvoorbereiding gedragen blijft, maar ook behapbaar. Deze aanpak sluit aan bij het streven naar een cultuur van structurele eenvoud en doordachte innovatie.

Loopbaanpaden voor ZAP: evenwichtig en inclusief 

In lijn met het recent ingevoerde Waarderingskader voor kwaliteitsvol academisch werk, verfijnen we de evaluatiecriteria voor ZAP-promotie, met meer expliciete aandacht voor onderwijs, inzet voor onderwijsvernieuwing, maatschappelijke impact, teamwetenschap en valorisatie. We hoeven daarvoor geen volledig nieuw kader te ontwikkelen, maar verdiepen het bestaande door facultaire implementatie en bredere monitoring te ondersteunen. Afstemming over faculteiten en groepen heen is hierbij een belangrijk aandachtspunt. Om de kwaliteit van evaluaties te versterken, voorzien we externe toetsing via peer-reviewpanels of visitaties uit andere faculteiten of universiteiten. Deze aanpak bevordert objectiviteit, vermijdt lokale blinde vlekken, en is internationaal gangbaar binnen academische beoordeling. Daarnaast willen we kandidaten voor bevordering tot gewoon hoogleraar hierop voorbereiden via een leiderschapstraject, met modules over strategisch denken, financieel beleid, teamdynamiek en diversiteit. Gestructureerde leiderschapsvorming is effectief in het versterken van visie en verbindend leiderschap in academische contexten en goed ontwikkelde leiderschapskwaliteiten zijn een belangrijk criterium bij de laatste bevorderingsstap in een academische loopbaan.

Onderwijs, onderzoek, maatschappelijke impact én interne engagementen worden in evenwichtige proporties meegenomen. Promotieprofielen worden geformaliseerd per functietype en loopbaanfase, met ruimte voor differentiatie op basis van persoonlijke sterktes en inzet. Kandidaten moeten tijdig zicht krijgen op verwachtingen, procedures en beoordelingsmomenten. Hiertoe worden evaluatiecommissies ondersteund met duidelijke beoordelingskaders en opleidingen in biasvrij en inclusief beoordelen. Feedback wordt schriftelijk, gestructureerd en met groeiperspectief teruggekoppeld. Zo bevorderen we vertrouwen in het evaluatiesysteem en motiveren we medewerkers om op lange termijn te investeren in hun academische rol.

Bij de ontwikkeling van beoordelingskaders inspireren we ons op voorbeelden van andere onderzoeksintensieve universiteiten zoals opgenomen in de LERU position paper: “A Pathway towards Multidimensional Academic Careers - A LERU Framework for the Assessment of Researchers”. Het onderliggende doel van een nieuw kader moet zijn om een diversiteit aan profielen en bijdragen te belonen en te erkennen, aangezien deze allemaal even belangrijk zijn voor het algehele succes van de instelling, of dat nu op het gebied van onderzoek, onderwijs of maatschappelijke dienstverlening is.

Het staat buiten kijf dat onderwijskwaliteit een volwaardige plaats verdient in het promotieproces. Daarom zullen we een gestandaardiseerd en eenvoudig beoordelingskader voor onderwijsimpact ontwikkelen, waarin zowel kwantitatieve als kwalitatieve elementen opgenomen worden. Denk aan peer feedback, didactische innovatie, betrokkenheid bij curriculumontwikkeling en leerresultaten. Het nieuwe kader moet licht zijn en wordt afgestemd met faculteiten en opgenomen in alle evaluatieprocedures, zodat onderwijsprestaties niet ad hoc, maar structureel en billijk worden gewaardeerd. Het doel is immers om te komen tot een gebalanceerd systeem dat zowel impact als kwaliteit van onderwijs erkent zonder extra werkdruk te genereren.

Loopbaanontwikkeling voor ABAP: perspectieven en ondersteuning

Het belang van een goed loopbaanbeleid voor jonge onderzoekers kan niet worden overschat. Duidelijkheid creëren over loopbaanperspectieven is cruciaal. Het is daarom uiterst belangrijk om jonge onderzoekers zo vroeg mogelijk te informeren over de loopbaanmogelijkheden en te voorzien in een toegankelijke begeleiding. Hierbij moeten verschillende perspectieven aan bod kunnen komen, binnen de universiteit maar ook buiten de universiteit. Nu al neemt het YouReCa career center initiatieven om de loopbaanmogelijkheden voor postdocs te verhelderen zoals doorstroom naar een ZAP-positie, het onderzoekskader of in ATP-functies, maar ook naar functies buiten de universiteit. Deze begeleiding is belangrijk en moet verder worden ondersteund. In zulk traject moet er onder meer aandacht zijn voor portfolio-opbouw, loopbaancoaching, netwerkmomenten met alumni en het werkveld, het beter identificeren van transferable skills, etc. Uiterst belangrijk is bovendien dat de opbouw van een loopbaan van een jonge onderzoeker niet alleen onderzoek omvat, en dat er waardering en erkenning is van diverse andere opdrachten zoals onderwijs, mentoring, valorisatie en projectcoördinatie. We voorzien in een digitaal loopbaanportfolio dat automatisch gevuld wordt met relevante ervaringen en rollen, zoals onderwijsevaluaties, mentorschap, deelname aan valorisatietrajecten, of het coördineren van een project. Bovendien stimuleren we dat jonge onderzoekers tijd nemen voor hun eigen professionele groei, bv. loopbaancoaching, externe opleiding of internationale stage.

In deze fase van een loopbaan speelt mentoring en coaching een sleutelrol. Zowel formele als informele mentoring bevorderen niet alleen de professionele ontwikkeling en tevredenheid, maar verhogen ook de kansen op succesvolle loopbaantransities en zelfvertrouwen in het academisch veld. Vooral bij ondervertegenwoordigde groepen, internationale onderzoekers of eerste-generatie academici, is inclusieve mentoring essentieel om gevoelens van isolatie te voorkomen en professionele netwerken te ontwikkelen. Daartoe willen we (intergenerationele) mentoring in teams en onderzoeksgroepen structureel aanmoedigen.

Waardering en groeikansen voor ATP

Met de ontwikkeling van een nieuw functieraamwerk 2.0 heeft KU Leuven een loopbaanstructuur uitgetekend voor ATP-medewerkers, waarbij doorgroeipaden kunnen worden uitgetekend op basis van competentie, ervaring en roluitbreiding. De komende jaren moet dit kader volledig worden uitgerold. Functieomschrijvingen zullen geactualiseerd worden, waarbij er expliciete aandacht gegeven moet worden aan herkenbare groeipaden en promotiekansen. Dat houdt onder meer in dat we senior-graden invoeren voor klassen waar die momenteel nog niet zijn voorzien. Groei in de uitvoering van functies moet structureel erkend kunnen worden voor alle medewerkers.

Het promotiebeleid moet zo uniform mogelijk worden uitgetekend voor de hele universiteit. Hierbij is een belangrijke rol weggelegd voor goed voorbereide functioneringsgesprekken of loopbaangesprekken tussen ATP-leden en het diensthoofd, die hiervoor de nodige omkadering en ondersteuning krijgt. Hier moet zowel het functioneren in de functie als het verloop van de loopbaan, inclusief promotiekansen, open besproken worden. In elk geval moeten deze gesprekken toelaten dat de medewerker eigen verwachtingen rond promotie uitspreekt. 

Ook belangrijk is dat er voldoende ruimte is voor feedback. Een organisatie groeit best als iedereen bereid is om feedback te geven over collega’s en die ook over zichzelf te aanvaarden. Feedback zou in een ideale situatie ook niet beperkt mogen blijven tot hiërarchische lijnen, vaak leer je het meeste van peer feedback. Een goede aanpak is om in diensten en werkomgevingen dit thema bespreekbaar te maken, en om als leidinggevende ook open te staan voor 360° feedback. Opleidingen voor leidinggevenden en medewerkers, best in teamverband,j zijn hierbij zeer belangrijk.

Sociaal rechtvaardige aanwerving en promotie van personeel

Het personeel aan de universiteit is momenteel geen weerspiegeling van de bredere samenleving. Vrouwen zijn nog steeds ondervertegenwoordigd in hogere academische functies, professoren van kleur zijn op twee handen te tellen en doctoraatstudenten uit etnische minderheidsgroepen of die als pioniersstudent startten, zijn dun gezaaid. Neurodivergente personeelsleden ervaren vaak vele drempels in de academische omgeving met neuronormatieve verwachtingen, waardoor ze onnodig uitvallen. Onze studie-ondersteuners, beleids- en secretariaatsmedewerkers hebben vaak eenzelfde profiel. Anderzijds weten we dat diverse teams beter presteren en meer impact genereren, ook in de wetenschappen, en dat rolmodellen een richtingaanwijzer zijn voor de ambities van toekomstige generaties studenten. 

Om talent uit diverse groepen optimaal aan te trekken, te laten doorstromen én te houden, hebben we nood aan een aanwervings- en promotiebeleid dat sociale rechtvaardigheid centraal stelt. Aanvullend op het bestaande beleid, en in lijn met aanbevelingen van LERU-rapporten (2023) en de JA-VLIR engagementsverklaring etnisch culturele diversiteit (2023) nemen we bijkomende initiatieven. We evalueren en versterken het Focus+ initiatief om één-jarige studiebeurzen toe te kennen aan studenten uit minderheidsgroepen, teneinde onderzoekservaring op te doen en een doctoraatstraject voor te bereiden. We werken aan een doorgezette monitoring van demografische kenmerken van personeelsleden in de verschillende personeelscategorieën om zo in kaart te brengen welke inspanningen effectief positief effect hebben op de instroom en doorstroom van personeelsleden uit ondergerepresenteerde groepen. Dit doen we niet alleen op het niveau van de universiteit, maar ook fijnmaziger op het niveau van faculteiten en departementen. 

We installeren een universiteitsbreed solidariteitsfonds dat instaat voor de financiering van vervangingen ten gevolge van allerhande verlofstelsels en ziekte. Dit maakt een geleidelijke terugkeer naar het werk mogelijk zonder de persoon in kwestie of de omringende groep te overbelasten. Dat fonds kan in uitzonderlijke omstandigheden ook aangewend worden om contractuele verplichtingen na te komen die niet gedekt kunnen worden met gelimiteerde onderzoeksgelden (bv. verlenging contract na langdurige afwezigheid, betaling loon/RSZ moederschapsrust voor hen die tijdschrijven op Horizon/ERC project etc).